ull de verècula

El plantejament holístic en les organitzacions modernes

Les administracions més avançades han començat a aplicar tècniques d'aprenentatge holístic pel desenvolupament de les seves organitzacions. L’enfocament tradicional que solen aplicar la majoria de les organitzacions del nostre entorn sobre l’aprenentatge intern, és la de considerar que incrementant les capacitats individuals, s’incideix directament en la millora de l’organització, però això, com sabem, no té perquè ni és així en la realitat.
El problema d’aquest sistema es basa en una premissa fonamental: el recolzament individual o a un projecte específic no sol tenir en compte les necessitats prioritàries de la pròpia organització, quan el principi ha de ser diferent: assignar recursos en funció de la prioritat col·lectiva de l’organització.
La preparació individual de les persones d’una organització sol fracassar en aplicació diària, perquè els coneixements adquirits no es poden posar a la pràctica perquè no tothom comparteix els mateixos objectius ni entenen el funcionament per a un canvi de mentalitat o orientació, el que provoca en els individus insatisfacció i desmotizació i s’obre la porta a la descapitalització de persones preparades per assumir noves responsabilitats.
Concentrar-se en els individus i en els projectes d’una part dels individus pot arribar a ensorrar la capacitat d’acció d’una organització.
Quan es dissenya un procés d’adopció d’un enfocament holístic en el desenvolupament d’una organització s’han de tenir en compte una sèries de principis:

a) S’ha de liderar internament el plantejament global, mai externament.
b) S’ha de concentrar-se en les necessitats i prioritats de l’organització considerada com un tot, mai en una part d’ella. La capacitat del conjunt d’una organització és major que la de la suma de les individualitats.
c) Un cop establertes les necessitats i prioritats de l’organització es pot posar atenció a les necessitats individuals o projectes que coincideixin amb les prioritats i objectius de l’organització en qüestió.
d) A partir d’aquest moment s’ha de prestar atenció en els processos de desenvolupament de capacitats.
e) És bo fer participar d’aquest procés a qui no formi part de l’organització però sí que tingui interessos en ella.
f) S’ha d’apropiar-se de la iniciativa de desenvolupament de les capacitats en l’organització.
g) S’ha de concentrar-se en les necessitats i prioritats de l’organització com a totalitat.
h) L’ús que es doni als processos de desenvolupament de capacitats és decisori pel seu èxit.
i) S’ha de fer un seguiment i una avaluació de tota la iniciativa de desenvolupament de capacitats.
j) El desenvolupament de capacitat no és una qüestió de caràcter temporal.
k) S’ha de comprometre a qui té interessos en l’organització en el procés de desenvolupament de les capacitats d’aquesta.
l) Cal cultivar el recolzament polític.
m) S’ha de mantenir la independència de l’organització
n) S’ha d’establir un ambient propici per l’aprenentatge i el canvi.
o) La capacitació s’ha de basar en equips i no en individus

En aquest sistema no existeixen receptes màgiques ni fórmules generals que ajudin a una organització a desenvolupar les seves capacitats. Inclou l’aprenentatge continu i l’experimentació, ara bé, es poden trobar algunes orientacions lògiques:

1- Fer un seguiment de l’ambient extern per identificar necessitats i oportunitats que m’afavoreixin com a organització.
2- Revisar l’estratègia de l’organització.
3- Identificar les necessitats de capacitació i planificar el desenvolupament de les capacitats.
4- Negociar un recolzament extern (cursos, tallers, projectes, etc.)
5- Posar a la pràctica el procés de desenvolupament de capacitats i administrar-ho. Una administració efectiva és essencial.
6- Fer-ne el seguiment i avaluar.


Si voleu més informació la trobareu a: www. Refleclearn.org